Deadline том демарко: Deadline (Том ДеМарко) — купить в МИФе

Содержание

Deadline. Роман об управлении проектами

О чем книга
Возможно, встречаются еще менеджеры, которые полагают, что управление — это собрания, программы обучения и повышения качества продукции и разнообразные отчеты. Однако в наше время стало очевидным, что управление проектами — это прежде всего работа с людьми.

Как выбрать из множества кандидатов нужного вам человека? Каково оптимальное число людей в команде на разных этапах проекта? Как можно оптимизировать работу, если перед вами поставлены жесткие сроки? Как определять и решать конфликты? Как уволить человека, не обидев его? Какими качествами должен обладать хороший руководитель?
Обо всем этом вы узнаете из данной книги, которая к тому же представляет собой не сухой научный труд, а… увлекательный приключенческий роман!

Книга адресована менеджерам по управлению проектами в области информационных технологий.

Почему мы решили издать эту книгу


Это просто находка для менеджера, который устал от чтения навязчивых руководств и историй успеха, а дзен-притчи о менеджменте не близки ему по духу.

От автора
Глаза мистера Томпкинса загорелись:
— Эксперимент… Одна команда работает под жестким контролем, другая — под слабым, третья — практически свободно, и все три работают над одной и той же задачей. А мы смотрим, какая из них быстрее закончит. Всю жизнь мечтал сделать что то подобное. В одну команду можно набрать слишком много людей, в другую — слишком мало, в третью — как раз столько, сколько, по моему мнению, нужно…
— В одну команду набрать только опытных специалистов, в другую — опытных и новичков, — продолжила Лакса.

Но мистер Томпкинс уже и сам проникся идеей и не собирался останавливаться.
— В одну набрать людей, которые уже работали вместе, и посмотреть, как они будут соревноваться с командой, где никто раньше друг друга не знал. Лакса, если мы это сделаем, то сможем разгадать одну из величайших загадок менеджмента. Мы могли бы понять, почему одним проектам сопутствует успех, а другим — нет.
— Все в ваших руках, Вебстер. Можете экспериментировать над всей Моровией, — Лакса кивнула в сторону Силиконовой поляны. — Вот она, первая в мире Лаборатория по управлению проектами.

Об авторе
Том ДеМарко — глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры. Также она оказывает помощь в судебных разбирательствах, связанных с программным обеспечением. Член Ассоциации по вычислительной технике (Association for Computing Machinery) и Института инженеров по электротехнике и электронике (Institute of Electrical and Electronics Engineers).

Ведет активную преподавательскую деятельность, пишет статьи и книги. На русский язык переведены несколько из них: написанная в соавторстве с Тимом Листером «Вальсируя с медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения», «Дедлайн. Роман об управлении проектами», «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды». В 2010 году в России выйдет его новая книга «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами».

Перу Тома также принадлежат несколько художественных книг. Том живет в Камдене, штат Мэн.

Цитаты из книги
Роль сердца
Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы невероятно умны. Они идут за вами, потому что любят вас. Сердце большое, как дом, делает любого лидера истинным лидером. Для успеха проекта нужны доверительные и теплые отношения внутри команды.

Грозный начальник
Неуважение и злоба, по мнению некоторых руководителей, должны заставить подчиненных лучше работать. Это политика «кнута и пряника». Но такой «кнут» никогда не сподвигает людей работать лучше. Если начальник демонстрирует неуважение, это признак того, что он не может больше занимать свою должность.

Катализаторы проекта
Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают и многое другое), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.

Иногда конфликты неизбежны
Проект, в котором участвуют несколько сторон, не избежит конфликта интересов. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением, он заслуживает понимания. Донесите до каждого, что будете учитывать интересы всех участников, и исполняйте свое обещание.

Польза моделирования
С помощью модели вы создаете из своих предчувствий четкую картину разработки проекта. Потом запускаете модель, сравниваете результаты, которые она выдает, с реальным положением дел и делаете выводы. А без модели у вас есть только какие-то смутные и малопонятные ощущения не то в голове, не то в желудке.

Никаких перегрузок!

Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда дает отрицательный результат.

Первые 20 страниц книги

Спор с Кэлбфассом

Deadline. Роман об управлении проектами. Том ДеМарко | by Tigran Baseyan

Сначала книга воспринимается как триллер, и только спустя какое-то время читатель понимает, что перед ним вполне четкие рекомендации и дельные советы по управлению проектами в яркой художественной оболочке.

Если вкратце, то «Дедлайн» — книга об управлении проектами и людьми.

Том ДеМарко — американский инженер-программист, писатель и консультант по программной инженерии.

Про автора

Обладатель множества научных званий и наград Том ДеМарко возглавляет консалтинговый центр Atlantic Systems Guild с офисами в США, Германии и Великобритании. Инженер-программист и бакалавр электротехники, лауреат премии Жана-Доминика Варнье «За пожизненный вклад в информационные науки», ДеМарко проявил себя как талантливый писатель — автор девяти книг по управлению, организационному проектированию и системным разработкам, а также четырех произведений художественной литературы.

Плюсы

К достоинствам книги относятся ее искренность и теплота, с который ДеМарко рассказывает о работе с людьми. В этой работе есть немало тонкостей, не затронутых авторами других бизнес-романов. У автора прекрасное чувство юмора, хороший язык, писательский талант (недаром в последнее время он окончательно перешел к художественной литературе, заслужив похвалы критиков). Иногда в книге появляются черты социальной сатиры, иногда — романа-утопии, что слегка отвлекает от основной линии, но не портит ее.

В конце каждой главы собраны выкладки о том, как и почему, а главное — в каком порядке — стоит каталогизировать структуру компании, куда и почему перебрасывать человеческие ресурсы. Важнейшим для меня было не столько выгодное распределение ресурсов или наглядные таблицы, а хронология!

В каждом разделе идут акценты на времени — в каком порядке и почему стоит разрабатывать структуру компании, компьютерной программы или другого проекта. В конце каждой главы — список-вердикт подается в виде «записок Томпкинса», где четко и тезисно сделаны выводы.

Минусы

К недостаткам можно отнести огромное количество второстепенных действующих лиц. Некоторые персонажи появляются только для того, чтобы сказать несколько слов и исчезнуть навсегда. Возможно, у автора были свои соображения (как у противника любого сокращения кадров), но читателю они не очень понятны.

Кроме того, следует делать скидку и на время издания романа — 1997 год. С тех пор появились новые подходы к управлению проектами, основанные на гибкости («agile»), так что исчерпывающей и современной информации по управлению проектами читатель в книге не найдёт.

Для кого написана

Книга просто и понятно объясняет азы теории управления, принципы работы с персоналом, поскольку, по мнению автора, без людей нет проектов, что не всегда понимают руководители. Она учит бороться с конфликтами и укладываться в дедлайн. В то же время она помогает вовремя распознать признаки «извращенной политики» и шаткости положения организации, когда покинуть ее ряды куда разумнее, чем бороться с вздорностью и некомпетентностью руководства.

В целом книга будет полезна как руководителю, так и рядовому сотруднику. И конечно, книга давно стала обязательным чтением для тех, кто создает программные продукты.

Основные идеи и постулаты книги?

✅Залог успеха любого проекта — не в капиталах или технологиях, а в людях;
✅Правильный подбор персонала основан не столько на выборе впечатляющего резюме, сколько на интуиции менеджера по персоналу;
✅Мотивация персонала не должна быть отрицательной. Угрозы и давление убивают инициативу, а не ускоряют работу;

✅В любой организации может внезапно возникнуть «извращенная политика», когда руководители любого уровня забывают об общих интересах и заботятся только о личных целях, даже если они прямо противоположны общим;
✅В командах, занимающихся разработкой программного обеспечения, неизбежно возникают конфликты интересов, от которых нужно избавляться с помощью посредника-катализатора;
✅Управление проектом — это управление его рисками;
✅Процесс разработки программ и управление проектами удобно моделировать с помощью рисунков;
✅Одна из основных целей любого проекта по разработке программного обеспечения — слаженная команда, готовая работать вместе и дальше.

Книгу можно скачать по ссылке — в книге 188 страниц: http://bit.ly/2XsVgF6

«Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко

О книге

Все принципы хорошего менеджмента описаны здесь в интересной и ненавязчивой форме бизнес-романа. Автор — Том Демарко — написал уже 13 книг, но Deadline считает своей самой сильной книгой. Он уверен — ее чтение добавит вам целых два года великолепного управленческого опыта, а захватывающий сюжет и наглядные примеры будут полезнее любого учебника.

Неслучайно эта книга стала настольной для сотен тысяч менеджеров на всем земном шаре. Она входит в список обязательного чтения по курсу «Управление проектами» во многих бизнес-школах по всему миру.

Председатель совета директоров Сбербанка отметил ее как одну из лучших бизнес-книг и добавил ее в библиотеку Сбербанка.

Если вы хотите прочесть только одну книгу по управлению проектами — прочтите эту.

Почему мы решили издать эту книгу

Это просто находка для менеджера, который устал от чтения навязчивых руководств и историй успеха, а дзен-притчи о менеджменте не близки ему по духу.

Для кого эта книга

Для всех, кто управляет проектами (особенно в области ИТ).

И для тех, кто участвует в проектах.

От автора

Глаза мистера Томпкинса загорелись:

— Эксперимент… Одна команда работает под жестким контролем, другая — под слабым, третья — практически свободно, и все три работают над одной и той же задачей. А мы смотрим, какая из них быстрее закончит. Всю жизнь мечтал сделать что то подобное. В одну команду можно набрать слишком много людей, в другую — слишком мало, в третью — как раз столько, сколько, по моему мнению, нужно…

— В одну команду набрать только опытных специалистов, в другую — опытных и новичков, — продолжила Лакса.

Но мистер Томпкинс уже и сам проникся идеей и не собирался останавливаться.

— В одну набрать людей, которые уже работали вместе, и посмотреть, как они будут соревноваться с командой, где никто раньше друг друга не знал. Лакса, если мы это сделаем, то сможем разгадать одну из величайших загадок менеджмента. Мы могли бы понять, почему одним проектам сопутствует успех, а другим — нет.

— Все в ваших руках, Вебстер. Можете экспериментировать над всей Моровией, — Лакса кивнула в сторону Силиконовой поляны. — Вот она, первая в мире Лаборатория по управлению проектами.

Deadline. Роман об управлении проектами

Эту книгу хорошо дополняют:

Цель-2

Элияху Голдратт

Новая цель

Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд и Джефф Кокс

Я так и знал!

Элияху Голдратт, Айлан Эшколи и Джо Браунлир

Выбор сильнейших

Клаудио Фернандес-Араос

Tom DeMarco

The Deadline

a novel about project management

Dorset House Puplishing

Том Демарко

Deadline

Роман об управлении проектами

10-е издание

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2017

Информация


от издательства

Издано с разрешения Dorset House Publishing Co.

Демарко, Том

Deadline. Роман об управлении проектами / Том Демарко ; пер. с англ. А. Максимовой. — 10-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.

ISBN 978-5-00100-667-1

Если некие люди, оценив вас как гениального руководителя, выкрадут вас, увезут в чужую страну и предложат вести интереснейший проект на весьма выгодных условиях, то вы пройдете путь главного героя этой книги в точности. Но если вы менеджер, то все, кроме шпионских деталей, — ваша повсе­дневная реальность.

Расчет численности команды на разных стадиях проекта, муки выбора при найме сотрудников и тягостные ощущения при их увольнении, работа в условиях цейтнота, арбитраж во внутренних конфликтах, защита подчиненных от необдуманных действий вышестоящего руководства — все это до боли знакомо многим менеджерам. Потому что управление проектами — это всегда работа с людьми.

С выводами, которые заносит главный герой в свою записную книжку, согласятся тысячи руководителей. Однако сформулировать их в повсе­дневной текучке самостоятельно удается не всегда. Поэтому наибольшую пользу эта книга принесет руководителям проектов любого масштаба.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Tom DeMarco, 1997

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Предисловие

В 1930-е годы великий русский физик Георгий Гамов начал публиковать серию рассказов о некоем мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной на­укой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте, а проснувшись, обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал нетрадиционным образом.

В одном из этих рассказов, например, мистер Томпкинс очутился во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь двадцать пять километров в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а вели себя непредсказуемо, как квантовые частицы.

С рассказами Гамова я познакомился еще подростком. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но лишь после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.

Меня всегда восхищало умение Гамова описывать сложные научные постулаты в столь интересной и ненавязчивой форме. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил поведать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились поправки «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Георгию Гамову) идея этой книги — истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии, где был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.

Том Демарко

Посвящается Салли (а кому же еще!)

Глава 1

Широчайшие возможности

Вебстер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в городе Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени, исправно посещая лекции для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «в целях оптимизации деятельности компании», или же — и этот вариант был самым замечательным из всех — «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.

Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР». Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР — величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, до сих пор не посчастливилось. Пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они, выйдя на сцену, мужественно продолжат свой нелегкий труд.

Последние несколько рядов в аудитории попадали в зо­ну, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда устраивался именно здесь.

На соседнее сиденье он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой «Я СВДР и горжусь этим!» Прочтя сей вдохновляющий девиз, Томпкинс нахлобучил бейсболку на голову и уже через минуту мирно спал.

В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности — распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и в конце концов разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Неподалеку от него, в этой же «мертвой зоне», кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Слегка улыбаясь, она наблюдала за беззвучным представлением на сцене. Одобрения в этой улыбке не было. Томпкинсу показалось, что они уже где-то встречались.

— Я ничего не пропустил? — обратился он к незнакомке.

— Всего лишь самое важное, — ответила она, не отвлекаясь от происходящего.

— Может быть, вы мне вкратце обрисуете?

— Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, предоставляющую вам междугородную связь.

— Еще что-нибудь?

— Ну… вы проспали почти целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.

— Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.

— О-о-о! Мистер Томпкинс проснулся, так сказать… в состоянии легкой озлобленности?

— Вы знаете больше, чем я, — мистер Томпкинс протянул ей руку. — Очень приятно, Томпкинс.

— Хулигэн, — представилась женщина, отвечая на руко­пожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а почти черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс почувствовал, что краснеет.

— Э-э-э-э… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.

— Лакса.

— Какое забавное имя.

— Старинное балканское имя. Моровийское.

— А Хулигэн?

— Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. — Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.

— А, — наконец нашелся он.

— Ага.

— Мне кажется, я вас уже где-то встречал. — Это прозвучало как вопрос.

— Встречали, — подтвердила она.

— Понятно. — Он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал — рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться с глазу на глаз. Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.

— Вам тоже предоставили свободу выбора?

— Нет.

— Нет? Остаетесь в компании?

— Опять не угадали.

— Ничего не понимаю.

— Я здесь не работаю. Я шпионка.

Он засмеялся.

— Скажете тоже!

— Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?

— Конечно.

— Вы мне не верите?

— Ну… вы просто совершенно не похожи на шпионку.

Она улыбнулась, и сердце мистера Томпкинса опять забилось быстрее обычного. Лакса, несомненно, была похожа на шпионку. Да она просто была рождена для того, чтобы стать шпионкой.

— Э-э-э-э… я хотел сказать, не совсем похожи.

Лакса покачала головой.

— Я могу доказать это.

Потом покорно отцепила бейдж и протянула ему.

Томпкинс посмотрел на фотографию; под ней значилось: «Лакса Хулигэн». «Погодите-ка…» Он пригляделся повнимательнее. Все вроде бы выглядело как надо, однако ламинирование­… Карточка была просто закатана в пластик. Он оттянул прозрачную пленку, и фотография выпала наружу. Под ней была другая фотография, изображавшая седого мужчину средних лет. Отодрав полоску липкой бумаги с именем, Томпкинс прочел: «Сторгель Вальтер».

— Знаете, уж больно непрофессионально выглядит такая подделка.

— Что поделать. Возможности нашего моровийского КБГ не так уж велики, — вздохнула она.

— Так вы действительно?..

— А что? Побежите меня сдавать?

— Ну… — Еще месяц назад он, конечно же, именно так бы и поступил. Однако за последний месяц слишком многое в его жизни изменилось. Мистер Томпкинс еще секунду прислушивался к себе. — Нет, не побегу.

Он протянул женщине кусочки ее карточки, которые она тут же аккуратно убрала в сумочку.

— Моровия вроде бы была коммунистической страной? — обратился он к Лаксе.

— Ну, что-то в этом роде.

— И вы работали на коммунистическое правительство?

— Можно и так сказать.

Он покачал головой.

— Так в чем же дело? Я хочу сказать, ведь 1980-е показали, что коммунизм как философия абсолютно несостоятелен.

— А девяностые показали, что альтернатива ненамного лучше.

— Конечно, в последнее время закрылось много компаний, многие сильно сократились в размерах…

— Три целых и три десятых миллиона человек потеряли работу за последние девять месяцев. И вы один из них.

Разговор складывался не слишком приятный.

— Скажите, пожалуйста, мисс Хулигэн, каково работать шпионом? Мне интересно, я же ищу новую работу, — искусно переменил тему мистер Томпкинс.

— О нет, Вебстер, шпион из вас не получится, — улыбнулась она. — Вы человек совсем другого склада.

Он почувствовал себя немного обиженным.

— Я, конечно, не знаю…

— Вы руководитель. Системный руководитель, причем очень хороший.

— А вот некоторые так не думают. В конце концов, мне предоставили свободу…

— Некоторые думать вообще не умеют… и обычно становятся директорами крупных компаний, вроде этой.

— Ну ладно. Расскажите же, что такое шпион — чем он занимается, как работает? Мне просто очень интересно, я раньше никогда не встречал шпионов.

— Как вы, наверное, понимаете, наша работа — это, во-первых, охота за корпоративными секретами, во-вто­рых — похищение людей, а иногда приходится даже кое-кого убирать.

— Что, правда?!

— Конечно. Обычное дело.

— По-моему, не слишком хорошее занятие. Вы похищаете людей… и даже… даже убиваете их, чтобы получить какие-то экономические преимущества?

Она зевнула.

— Что-то вроде того. Но мы убираем далеко не всякого. Только тех, кто этого заслуживает.

— Даже если так. Я не уверен, что мне это нравится. Да нет же, я уверен, что мне это совсем не нравится! Каким нужно быть человеком, чтобы похищать — я уж не говорю о прочем — других людей?

— Весьма умным, я бы сказала.

— Умным?! При чем здесь ум?

— Я имею в виду не сам процесс похищения. Это действительно всего лишь дело техники. Но нужно знать, кого похищать, — это уже задача посложнее.

Лакса наклонилась, и он заметил маленькую сум­ку-хо­ло­дильник у ее ног. Она достала оттуда банку какого-то напитка.

— Выпьете со мной?

— Спасибо, не хочу. Я не пью ничего, кроме…

— … диетического «Доктора Пеппера», — закончила она, протягивая ему запотевшую банку газировки.

— О, ну если уж у вас оказалась баночка…

— Ваше здоровье! — Краем своей банки она легонько коснулась банки мистера Томпкинса.

— Ваше здоровье. — Он отпил глоток. — А что, разве сложно выбрать человека, которого нужно похитить?

— Можно я отвечу вопросом на вопрос? Что самое тяжелое в работе руководителя?

— Люди, — автоматически произнес мистер Томпкинс. У него на этот счет была сложившаяся точка зрения. — Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель именно так всегда и поступает, а плохой — нет.

И тут он вспомнил, где встречал Лаксу Хулигэн. Это было примерно полгода назад, на семинаре по корпоративному управлению. Она, как и теперь, сидела в последнем ряду, неподалеку от него. Он встал и начал спорить с руководителем семинара… Да, так оно и было. Его звали Кэлбфасс, Эдгар Кэлбфасс. Парня прислали, чтобы он учил их, как руководить людьми, — этот двадцатипятилетний юнец, который за всю свою жизнь еще никогда и никем не руководил. А учить ему нужно было людей вроде Томпкинса, которые полжизни занимались руководством. Ко всему прочему Кэлбфасс собирался вести этот семинар целую неделю, но, как явствовало из расписания занятий, не включил в список тем собственно руководство людьми. Томпкинс встал, высказал ему все, что думает о таком семинаре, и вышел. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на подобное «обучение».

Она слышала тогда все, что он сказал, но мистер Томпкинс решил повториться:

— Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.

Она выразительно молчала.

— О! — наконец сообразил Томпкинс. — Вы имеете в виду, что вам, похитителям, нужно решить ту же задачу? Выбрать нужного человека?

— Конечно. Выбирать нужно тех, кто принесет нашей стороне экономическую выгоду и одновременно нанесет урон сопернику. Найти таких людей совсем непросто.

— Ну, я не знаю. А нельзя поступить проще? Взять, к примеру, самого известного человека в компании?

— Вы это серьезно? Ну, к примеру, я решила навредить вашей компании. И кого мне похищать? Генерального директора?

— Ни в коем случае! Если бы вы убрали генерального, акции компании выросли бы пунктов на двадцать.

— Абсолютно верно. Я называю это эффектом Роджера Смита, в честь бывшего председателя «Дженерал Моторс». Когда-то я задумала устроить диверсию в «Дженерал Моторс»… и оставила Роджера Смита управляющим.

— Вот это да! Здорово придумано.

— Ну так вот, чтобы устроить диверсию в этой компании, я бы убрала отсюда несколько человек, но генеральный не в их числе.

— Интересно, кого же? — Томпкинс хорошо представлял себе, на ком в действительности держится компания.

— Сейчас… — Она вытащила из сумочки записную книжку и быстро написала на листке бумаги три имени. Потом задумалась на мгновение и добавила четвертое.

Томпкинс в изумлении смотрел на список.

— Боже, — наконец проговорил он, — если этих людей не будет, компания просто вернется в каменный век. Вы выбрали именно тех… постойте-ка! Эти люди — мои друзья, у них у всех есть семьи и дети! Вы же не собираетесь?..

— Нет-нет, не волнуйтесь. До тех пор, пока этой компанией будет руководить нынешний состав директоров, нам незачем устраивать диверсии. Я пришла не за вашими друзьями, Вебстер, а за вами.

— За мной?

— Именно.

— Но зачем? Для чего я понадобился моровийскому KБ… как его там?

— КБГ. Нет, ему вы и в самом деле не нужны. Вы нужны Национальному государству Моровия.

— Пожалуйста, поподробнее.

«Deadline» (Том Демарко) | Краткое содержание

«Deadline» (Том Демарко). Этот материал — субъективная попытка участников проекта «Читай Быстро» сделать обзор и в формате краткого содержания «10 фактов. 3 задачи» выделить главное из книги Тома Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами».

Русскоязычное издание: 2010

Содержание

1. Художественное произведение о проблемах управления проектами. Видали такое?
2. Краткое содержание книги в формате “10 фактов. 3 задачи”
3. Основные 10 фактов книги
3.1. Формирование команды
3.2. Гибкость решений
3.3. Неэффективность угроз
3.4. Хорошие отношения в коллективе — залог успеха
3.5. Производительность требует времени
3.6. Оптимизация
3.7. Оптимальный состав команды
3.8. Ведение статистики эффективности работы
3.9. Неэффективность давления на сотрудников
3.10. Минимум людей на старте проекта
4. Три задачи из книги Тома Демарко «Deadline»
5. Как присоединиться к команде Читай Быстро
6. Где купить книгу “Deadline”?
7. Давайте дружить
8. Блок вопросов-ответов по краткому содержанию книги

Художественное произведение о проблемах управления проектами. Видали такое?

У нас тут в Читай Быстро образовались целые недели книг по менеджменту на карантине. Только за последний месяц пытались разобраться и с Тулганом и его «Все начальники делают это» и «Быть начальником — это нормально» в прошлом выпуске прикоснулись к «Основам теории U» Отто Шармера, а сегодня вот встречаем Тома Демарко и его роман об управлении проектами под названием «Deadline».

С одной стороны только русскоязычному изданию уже чуть больше 10 лет, а Том Демарко почтенный пенсионер, который всю жизнь специализировался на программной инженерии и был высококлассным инженером программистом в первую очередь, а уже потом менеджером.

С другой же, положа руку на сердце, редко когда встретишь нонфикшн литературу в форме романа. Самого, что ни на есть настоящего. Там где Вебстер Томпкинс очарованный красоткой и ей же обманутый попадает в коммунистическую страну Моровию где с помощью бесконечных денежных и человеческих ресурсов, но в противодействии бюрократии и сжатым срокам он должен поднять экономику этой страны.

Ну и с третьей стороны. Формат, который не оставил нам шанса. В конце каждой главы Вебстер записывает полученные уроки в свой блокнот. Эти записи — самое ценное, что есть в книге для менеджера. Это же чистейшей воды наш букнот. О котором вы наверняка уже кучу всего знаете.

Вся книга в одном предложении: подбор персонала, мотивация сотрудников, решение конфликтов, увольнения, переводы и начальники-самодуры — все это, что уже сто раз сказано-пересказано, облечено в форму художественной книги и этим захватывает и пленит с первых строк.

Давайте быстро посмотрим, что там внутри. По мнению автора, Deadline – самая сильная из его книг, которая добавит как минимум два года опыта менеджерам проектов в сфере информационных технологий. Чтение не превращается в изучение учебника, поскольку произведение, как вы уже знаете, написано в художественном стиле.

Краткое содержание книги в формате “10 фактов. 3 задачи”

Пару слов о том, что это за такой формат. У нас есть букнот: bukva.info/blog/buknot/. У вас его пока может не быть, но это просто вопрос времени :). Букнот помогает структурировать любые знания полученные из книг таким образом, чтоб потом, после прочтения, выделить самое главное и применить его на практике. Это самое главное записывается в 10 основных фактов и в 3 реальные задачи. Отсюда и название рубрики — “10 фактов. 3 задачи”. Если букнота нет, то такие записи можете делать в любом удобном вам формате: в тетради, на обоях или в телефоне. Итак, поехали…

Обзор книги «Deadline»

👋 «Deadline» — первое на нашем пути художественное произведение о проблемах менеджмента. Про полезность советов и фактаж — это пусть каждый судит сам прочитав книгу или, как минимум, послушав этот подкаст с обзором, но то, что читается книга легко и непринужденно — это факт.

Формирование команды

При формировании команды важно выбирать именно тех людей, которые максимально соответствуют поставленным задачам. Такие сотрудники без труда справятся с любым вопросом в своей компетенции. Не стоит забывать о мотивации: руководитель, как лидер, должен уделять каждому индивидуальное внимание, но воспринимать работников как единую команду, поддерживая сплоченность и командный дух.

Обращайте внимание на хард скиллы и то, как навыки работника помогут решить задачу и на софт скиллы — то насколько его мироощущение: принципы, устои, ценности резонируют с вашими. В конечном итоге, в забеге на длинную дистанцию, софт скилы могут оказать куда более рещающую роль в успехе, чем профессиональные навыки. Хотя бы потому что и гибкость решений — это тоже, в своем роде, софт скилл.

Гибкость решений

В романе описывается ситуация, когда проект находился на грани срыва. Успешно выйти из положения удалось лишь внесением корректив в изначальный план и назначением новых ответственных лиц. То есть, перемены, отклонения от изначального плана – это не всегда плохо, хотя и сопровождается определенным дискомфортом и страхом неопределенности.

Неэффективность угроз

Автор акцентирует внимание на том, что угрозы не должны быть способом воздействия на подчиненных. На качество и скорость выполнения работ влияют объективные факторы, такие как опыт, знания, количество времени, а угрозы лишь добавляют стресса в непростой ситуации. Да и если сотрудник не справится с заданием, придется воплощать угрозы в жизнь, что может быть опасно для всего проекта.

Хорошие отношения в коллективе – залог успеха

Менеджер не может повлиять на отношения между сотрудниками, но может создать благоприятную обстановку для работы в коллективе. Достичь качественного продукта в команде, где нет единства, не удастся.

Производительность работы требует времени

Невозможно быстро достичь высокой производительности. Рост эффективности наступает в результате анализа ошибок, внесения корректив, а это требует времени. Управление проектом должно сопровождаться просчетом возможных рисков и вероятности превращения их в реальную проблему.

Оптимизация

Главный смысл оптимизации – сокращение потерь. Следует избегать ненужных действий, оптимизировать рабочие процессы, равномерно распределять нагрузку, использовать надежные и проверенные методы работы. По возможности стоит сохранять сформированную команду для работы над другими проектами в таком же составе.

Оптимальный состав команды

Для эффективной работы вовсе не обязательно увеличивать количество людей. Большой коллектив будет отнимать у руководителя силы на создание комфортной атмосферы, требовать дополнительных трат на обеспечение, помешает оперативно устранять проблемы.

Ведение статистики эффективности работы

После сдачи проекта фиксируйте сроки его выполнения, состав команды, какие сложности были в ходе реализации, какие действия помогли с ними справиться. Полученная информация станет отличным материалом для анализа деятельности компании в целом. Это поможет разработать эффективные подходы, стратегию управления, методы реагирования на нестандартные ситуации. Анализ ошибок позволит избежать их в дальнейшем.

Неэффективность давления на сотрудников

Автор убежден, что давление на сотрудников не приведет к повышению производительности их труда. Заставив людей работать больше, дольше, руководитель обрекает команду на возникновение ошибок, отсутствие креативности, истощение каждого сотрудника в отдельности. Кроме того, если сотрудник знает, что ему придется работать до ночи, днем он будет работать не так быстро и производительно.

Минимум людей на старте проекта

На начальных этапах формируется архитектура системы, и для этого не нужно много людей. Если будет большая команда, остальных сотрудников придется чем-то занимать. Лучше сначала обойтись малым количеством профессионалов, а по мере развития «подключать» других специалистов.

Еще немного книг по менеджменту…

📗 «45 татуировок менеджера», Максим Батырев
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📘 «Жесткий менеджмент», Дэн Кеннеди
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📕 «Поколение Z на работе», Дэвид Стиллман
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📔 «Не работайте с мудаками», Роберт Саттон
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

Книги, которые упоминаются в обзоре:

📖 «Эластичность», Леонард Млодинов
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Scrum», Джефф Сазерленд
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

Три задачи из книги Тома Демарко «Deadline»

Для того, чтоб узнать о наших персональных задачах, которые мы вынесли для себя из книги — обязательно посмотрите видео. А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…

Как присоединиться к команде Читай Быстро

Мы решили открыть возможность для всех любителей нонфикшн литературы создавать свои обзоры и получать за это деньги. Все подробно и пошагово расписано в статье «Как заработать на обзорах книг». Читайте и присоединяйтесь!

Как купить книгу «Deadline» в России и Украине

Купить книгу в России | Купить книгу в Украине

Пусть у вас сформируются ваши персональные три задачи! Будем рады, если в этом вам поможет наш букнот :).

Давайте дружить

Проект “Читай быстро” — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.

Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.

📖 Блок вопросов-ответов по книге «Deadline»


📕 Кто такой Том Демарко?

Том Демарко почтенный пенсионер, который всю жизнь специализировался на программной инженерии и был высококлассным инженером программистом в первую очередь, а уже потом менеджером. Глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры.

📗 Как прочитать книгу «Deadline» за час? 📘 В чем суть книги в одном предложении?

Вся книга в одном предложении: подбор персонала, мотивация сотрудников, решение конфликтов, увольнения, переводы и начальники-самодуры — все это, что уже сто раз сказано-пересказано, облечено в форму художественной книги и этим захватывает и пленит с первых строк.

📙 На что обращать внимание при формировании команды? При формировании команды важно выбирать именно тех людей, которые максимально соответствуют поставленным задачам. Такие сотрудники без труда справятся с любым вопросом в своей компетенции. Не стоит забывать о мотивации: руководитель, как лидер, должен уделять каждому индивидуальное внимание, но воспринимать работников как единую команду, поддерживая сплоченность и командный дух.

Deadline тезисы / Хабр

Первоисточник: Том ДеМарко “Deadline. Роман об управлении проектами”

Постарался выжать всю “соль” из не самой плохой, на мой взгляд, книги об управлении проектами. Выкладываю на суд общественности.

1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы.
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
6. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
7. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.
8. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
9. Больше слушайте, меньше говорите.
10. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
11. Создайте список рисков для каждого проекта.
12. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
13. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
14. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
15. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
16. Сокращайте потери.
17. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к
новым победам.
18. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
19. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
20. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
21. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.
22. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
23. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
24. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
25. Обсуждайте эти модели.
26. Определяйте размер каждого проекта.
27. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
28. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
29. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
30. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
31. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
32. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
33. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
34. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели.
35. Но существуют еще рабочие цели и задачи.
36. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков, скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
37. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
38. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
39. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
40. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
41. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
42. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
43. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
44. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.
45. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
46. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
47. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
48. Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
49. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
50. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
51. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
52. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
53. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
54. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
55. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
56. Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.
57. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!
58. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
59. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
60. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
61. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
62. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.
63. Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
64. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.

отзывы о книге — IT-Agency

Аннотация от издателя

Если некие люди, оценив вас как гениального руководителя, выкрадут вас, увезут в чужую страну и предложат вести интереснейший проект на весьма выгодных условиях, то вы пройдете путь главного героя этой книги в точности. Но если вы менеджер, то всё, кроме шпионских деталей, — ваша повседневная реальность.

Расчет численности команды на разных стадиях проекта, муки выбора при найме сотрудников и тягостные ощущения при их увольнении, работа в условиях цейтнота, арбитраж во внутренних конфликтах, защита подчиненных от необдуманных действий вышестоящего руководства — все это до боли знакомо многим менеджерам. Потому что управление проектами — это всегда работа с людьми.

Под выводами, которые заносит главный герой в свою записную книжку, могут подписаться тысячи руководителей. Однако сформулировать их в повседневной текучке самостоятельно удаётся не всегда. Поэтому наибольшую пользу эта книга принесет руководителям проектов любого масштаба.


«Это классика. Том Демарко рассказывает основы управления проектами, но не схемы и процессы, а правила работы с людьми.» Всеволод Устинов, руководитель IT-Agency

«Что можно сказать? Содержание „цепляет“ с первых страниц! Примерно как любовь с первого взгляда, когда смотришь и понимаешь: „Ну всё, попал!“ Так и я — каждую свободную минуту тянулась к книге, чтобы узнать, что дальше. Дневник мистера Томпкинса — практика, которую должен взять на вооружение каждый руководитель. Да и не только — вообще любой человек! Ведь мы столько передумываем за день различных мыслей, столько идей нам приходит в голову, столько полезного узнаём, что без „дневника полезностей“ точно не обойтись! Кстати, именно благодаря этой книге я стала фиксировать всё, чему научилась за день и с какими людьми познакомилась!» Galchonok, Живой Журнал, сообщество Must Read «Честно говоря, книга Тома ДеМарко „Deadline. Роман об управлении проектами“ — это первый прочитанный мною производственный роман. И надо сказать, этот новый опыт очень хорош! Книга привлекает, увлекает, заставляет задуматься, а главное — даёт реальные знания. Подпись к книге — „Остроумное руководство по управлению проектами. Успешно притворяется увлекательным производственным романом“ вполне оправдывает себя… В общем, советую. Must read для менеджеров (дорогие маркетеры, вам это будет также очень интересно, поверьте!).» Светлана Гущина

Роман Тома ДеМарко об управлении проектами

Книга в 3 предложениях
Мистер Томпкинс теряет руководящую должность в большой телекоммуникационной компании. Затем он оказывается в более важном проекте, рассчитанном на год, с различными проблемами, мешающими работе и не позволяющими ему уложиться в срок. Книга написана как художественная литература и наполнена знаниями, полученными мистером Томпкинсом, когда он берется за этот большой проект.

Impressions
Изначально опубликовано в 1997 году, к счастью, многие из привычек, предложенных главными героями, теперь являются стандартом в индустрии высоких технологий.Это номер

Книга в 3 предложениях
Мистер Томпкинс теряет руководящую должность в крупной телекоммуникационной компании. Затем он оказывается в более важном проекте, рассчитанном на год, с различными проблемами, мешающими работе и не позволяющими ему уложиться в срок. Книга написана как художественная литература и наполнена знаниями, полученными мистером Томпкинсом, когда он берется за этот большой проект.

Impressions
Изначально опубликовано в 1997 году, к счастью, многие из привычек, предложенных главными героями, теперь являются стандартом в индустрии высоких технологий.Приятно лучше понять, почему мы разработали такие методы и что может произойти, если мы не будем следовать лучшим практикам. Книга объединяет то, что я уже знаю, и иногда предлагает новые идеи, которые я могу опробовать на своем рабочем месте.

Примером объединения моих знаний является совет свести количество участников к минимуму, чтобы убедиться, что они эффективны, перед проведением собрания с четкими целями и в конце собрания, убедившись, что есть пункты действий. Там, где я работаю в настоящее время, они известны, но они часто могут ускользать, поэтому эта книга предлагает напоминание о передовых методах работы.

Мистер Томпкинс использует свою новую роль как шанс провести над командой эксперименты, которые иногда кажутся жестокими. Потенциальное беспокойство, связанное с изменением направления, изменением правил и дублированием усилий, подорвет мораль. Я, вероятно, должен помнить, что события — всего лишь средство передачи мудрости читателю. Большинство разговоров в книге ведется между людьми из руководства, при этом отсутствует важная часть передачи информации об изменениях и планах команде инженеров, но, возможно, г-н Томкинс слишком высок в пищевой цепочке, чтобы сделать это.

Книга содержит фантастических персонажей; местами это карикатуры, их животы намеренно служат цели, чтобы еще больше усилить аллегории, содержащиеся в книге. В книге много юмористических моментов и шокирующих поворотов сюжета. Многие события, которые вызывают проблемы мистера Томпкинса, безумны, но связаны; большинство решений практичны и могут быть уроком для читателей. За исключением того, что он нашел в своем распоряжении запасную команду инженеров. Иногда может показаться абсурдным, сколько богатства находится в распоряжении мистера Томпкинса, а также возможность привлекать лучших экспертов, чтобы посоветовать ему проблемы, с которыми он сталкивается, но, конечно, это помогает темпам книги.Я полагаю, что в нашем распоряжении также есть эксперты, судя по содержанию этой книги, а также по тысячам книг и выступлений, имеющихся в нашем распоряжении в Интернете.

Кто должен это прочитать
Мне трудно читать книги по менеджменту, но это было написано невероятно увлекательно. Если бы в этом стиле было написано больше книг по управлению продуктами, я бы их все время читал. Я бы порекомендовал эту книгу всем, кто занимается разработкой продуктов, вне зависимости от стажа работы, так как ее содержание легко потреблять.Книга идеально подходит для компаний, у которых отсутствует структура, или для новых компаний, пытающихся развить свою культуру. Эта книга также подходит для начинающих в отрасли, чтобы помочь им выявить хорошие привычки.

Как книга изменила меня
К сожалению, я не думаю, что книга была настолько впечатляющей по содержанию, но очень хорошо сделана в плане исполнения. Я бы хотел, чтобы больше книг по менеджменту было написано в такой очаровательной манере.

Мои три основные цитаты
Многие из этих цитат не находят отклика, поскольку в них нет аллегории, которая их вдохновляла.Вот несколько моих любимых цитат.
«Экономичный и средний» — это формула, разработанная в неудачных компаниях людьми, ответственными за неудачу. Она противоположна естественной цели любой организации: быть процветающей и заботливой. Когда вы слышите фразу «бережливое и экономное», замените ее тем, что это действительно означает: «Неудачник» и «Напуган».

«Конфликт заслуживает уважения. Конфликт не является признаком непрофессионального поведения».

«Помните: гнев = страх. Менеджеры, которые оскорбляют своих подчиненных, почти всегда делают это, потому что боятся.«

Срок

к Томас Хюн

The Deadline Тома ДеМарко — настоящая классика управления проектами. Я купил это довольно давно, но он пылился на полке, несмотря на то, что Мне понравилась его книга «Peopleware». Оказывается, это была ошибка. Собирающая пыль, не чтение, заметьте.

Это книга по управлению программными проектами, замаскированная под роман. И пока это читать приятно, иногда даже смешно, как роман, он не стоит многого.Но эта продуманная упаковка значительно упрощает освоение.

Наш главный герой, менеджер проекта, который недавно потерял работу из-за того, что высказал свое мнение: одурманен наркотиками и похищен очаровательной молодой женщиной, которая «обретает» талант для развивающейся индустрии программного обеспечения Монровии, вымышленной страны бывший Восточный блок.

У них много-много разработчиков программного обеспечения, несколько менеджеров и желание стать крупнейшим поставщиком программного обеспечения в мире. Шесть программных продуктов уже было запланировано (все подделки хорошо продаваемых программ, таких как Photoshop), и теперь это время реализовать это видение.

Кроме того, наш главный герой и его доверенные старшие сотрудники намерены провести несколько реальных съемок. эксперименты: создание трех разных команд для этих шести продуктов, чтобы разные подходы можно сравнивать и количественно оценивать.

Роман вводит проблему (например, личные конфликты между разработчиками или сжатые сроки) в каждой главе, как правило, с новым персонажем, имеющим отношение к рассматриваемой проблеме. Этот новый персонаж часто является всемирно известным экспертом в этой области, его прилетают (или посещают) и дает ключевую информацию днем.Очевидно, эта повторяющаяся тема — одна из причин, почему книга не является романом как таковым.

Читатель должен четко осознавать, что эти эксперты не настоящие эксперты, а направляя убеждения Тома ДеМарко. Это нормально, потому что это презентация Тома ДеМарко, но читатель не должен запутаться, так как персонажи книги понимают каждое слово этих экспертов как Евангелие, никогда не подвергая его сомнению, никогда не находя противоречий или прямых противоречий с другими мнения экспертов.Читатель не должен успокаиваться и делать то же самое.

Каждая глава заканчивается несколькими короткими заметками о том, что узнал наш главный герой. И их довольно много настоящие самородки там. Они никогда не бывают слишком подробными, это пища для размышлений. Мне это нравится, потому что это избавляет книгу от рутинной работы, которую делает большинство книг по управлению проектами. Помните, никаких доказательств обоснованность даны, это прямой совет автора. Возьми это или оставь.

Хотя большинство из этих моментов были довольно очевидными, иногда даже тривиальными, я хотел бы повторить некоторые другие здесь.Некоторые из них важны и, по крайней мере, в некоторой степени новы для меня. В некоторых не было ничего нового, но они говорили со мной, потому что у меня есть личные воспоминания, относящиеся к ним. Другие просто вызвали у меня какие-то мысли, которые я не хочу терять. Так что вместо того, чтобы перечитывать книгу позже, я надеюсь, что эти заметки могут послужить напоминанием о мясе. об этом, как я это видел.

Анонимные признания

Один из первых уроков заключается в том, что должен существовать анонимный способ сообщения о проблемах вверх по иерархии.В романе он представлен как настоящая исповедальня, завершенная церемонией, основанной на католическая верность.

Конечно, этот механизм не ограничивается сообщением о собственных сбоях и проблемах. На самом деле это больше вероятно, что это приведет к сообщениям о проблемах в областях, которые репортер не контролирует, Думаю.

Один интересный поворот состоит в том, что духовник в романе всегда очень хорошо знает личность кающийся (на самом деле, я думаю, есть не так много людей, обладающих как знанием какого-то предмета, и нет лучшего способа сообщить об этом), но никогда не позволяет это показать.Это, наверное, важно, потому что как только чем выше будет эта иллюзия анонимности, тем больше иссякнет.

Риск-офицер

Управление рисками в проекте чрезвычайно важно. В то время как всем поручено управлять рисками, должен быть назначенный специалист по рискам. Кроме того, этот риск-офицер (конечно, при поддержке команды) должны выявлять ранние признаки важных рисков задолго до того, как они могут материализоваться, а затем постоянный поиск этих индикаторов.

Опасности Can-Do

Хотя многие менеджеры рассматривают умение делать все как можно лучше, это создает опасность подстегнуть команду. для предотвращения сообщения о рисках и проблемах по служебной лестнице.

Повышение производительности

Нет возможности для краткосрочного повышения производительности, потому что каждый здравомыслящий член команды справляется с этими низко висящими фруктами самостоятельно, чтобы устранить источники разочарования.

Я думаю, это может быть преувеличением, потому что иногда руководство может помочь устранить эти убийцы времени.Например, босс однажды ввел политику, согласно которой члены команды явно разрешено указывать время дня, когда они не отвечают на телефонные звонки (и объявлять это время), а также повесить табличку «Не беспокоить» на своем столе в офисе открытой планировки. Эффектов тоже не было большой, насколько я помню, главным образом потому, что это были неадекватные средства устранения основной причины.

Моделирование догадок

В очень интересной первой главе высшее руководство зарождающейся новой индустрии программного обеспечения Монровии явным образом моделируйте их «интуицию» или внутреннее чутье относительно того, насколько эффективны тренировки и персонал колебания имеют по завершаемым работам.Это означает не просто рисование диаграмм, а собственно используя инструмент моделирования на компьютере и количественно оценивая переходы внутренних состояний.

Это служит не только инструментом для передачи своих догадок другим членам управленческой команды, и, следовательно, для сравнения и уточнения этих догадок. Это также позволяет подключать реальные измерения, таким образом улучшая понимание эффектов на работе.

Возможно, это был для меня самый удивительный урок из книги.У меня есть постоянные сомнения относительно его практичность, не только количественная часть, но и способность вызывать в воображении полуреалистичный модель, но похоже, что на самом деле инструменты для этой цели продаются и используются.

Нравится

На самом деле симпатия к людям, с которыми вы работаете (или особенно «против»), а не только притворство, облегчает задачу. найти точки соприкосновения и убедить их в том, что вам очень нужно.

Давление

Давление часто используется как способ добиться большего результата в работе и еще большей производительности.Нет жизнеспособное средство для этого. Но давление, применяемое разумно и не слишком долго, может сигнализировать об усилении важность какой-то работы для команды. Поэтому сам по себе это неплохо, но обычно применяется деструктивно (не в фокусе: слишком много, слишком долго).

Кроме того, люди оказывают давление на своих подчиненных, чтобы продемонстрировать начальству, что они сделали все, что в их силах, для достижения (возможно, упущенной) цели.

Внутренние сомнения

У большинства людей есть внутренние сомнения относительно своих способностей или интеллекта.Вот почему они не смеют высказываться, когда какой-то документ непонятен, потому что все остальные, кажется, прекрасно его понимают. На самом деле, у всех могут быть похожие мысли, но этот эффект самоподдерживается, и поэтому проблема скрыто.

Спецификация

Минимальное требование для того, чтобы документ считался спецификацией, состоит в том, чтобы иметь и то, и другое:

  1. Политика: как система реагирует на события? Эта часть сложна.
  2. Входы и выходы.Их можно определить кратко и точно.

Лично я бы добавил по крайней мере третью часть: данные и (внутреннее) состояние. Начиная со структур данных и только тогда определение операций над ними обычно бывает выгодным.

Неопределенность скрывает конфликты

Двусмысленные формулировки в спецификациях обычно возникают из-за нерешенного конфликта между заинтересованными сторонами. назревает, и автор не может быть ясным и точным, потому что это решило бы продолжающийся конфликт.

Это открытие было для меня новым. Тем не менее, я думаю, что множество двусмысленностей в спецификациях не из-за неразрешенных конфликтов, а из-за отсутствия информации. Почему автор не может просто спросить до тех пор, пока он не узнает ответ? Часто потому, что решения, относящиеся к проблеме, еще не приняты, и ответственность какой-то другой группы. В известном смысле это можно назвать конфликтом расписания, я полагаю, но Я бы не стал разбирать это по рубрике «конфликт».

Штат

Начните проект с несколькими людьми и сделайте правильный дизайн.Не больше чем горстка членов команды может внести свой вклад значимым образом, потому что на этом этапе каждый должен иметь представление о большой картине, без специализации возможно.

Когда проект переходит в этапы, когда над четко определенными рабочими пакетами можно работать индивидуально (например, кодирование), массово расширить команду.

Как опоздавший в моем бывшем проекте, коллеги рассказали мне, как это было вначале. Небольшая команда дизайнеров яростно разрабатывал спецификации для (дюжины или около того) полностью укомплектованных команд, над которыми нужно было работать, но они были безнадежно затоплено, конечно.Так что команды в основном сидели сложа руки.

С другой стороны, я очень сожалел, что меня не было в начале. Столько решений было не только укоренились в дизайне (и в исходном коде!), но это тоже своего рода фольклор. Первоначальная команда дизайнеров переехала по некоторым вопросам никто в компании больше не знал, почему были взяты определенные направления. Некому было спросить.

Гнев = страх

В деловом контексте никто не боится, потому что потеряет лицо.Гнев — это полу-приемлемая замещающая эмоция, поэтому люди набрасываются, когда боятся.

Но когда все узнают об этой замене, та же самая тенденция к предотвращению потери лица будет подавлять вспышки гнева.

Главных уроков из книги «Крайний срок» Тома ДеМарко. | by SH

В прошлом году я принял идею, что все цели должны быть записаны. Много раз в конце каждого декабря в фейсбук-профиле моего друга я видел списки «что нужно делать в следующем году». На мой взгляд, создание таких списков имеет смысл, но не размещать их в публичном месте.Тем не менее каждый год я делюсь с вами одним баллом из моих целей.

В прошлом году я поставил цель: прочитать / послушать и понять 12 книг в 12 форматах. К сожалению, мне этого не удалось. Я читаю / уменьшаю только 8 книг, и поэтому в этом году я поставил цель: прочитать / уменьшить и понять 9 книг за 12 подходов.

Вторая книга, которую я прочитал в 2018 году, — это «Крайний срок: роман об управлении проектами» Тома ДеМарко. Я много раз встречал это название в списках типа «N книг, которые должен прочитать каждый», но сначала я не хотел читать эту книгу, потому что это роман.Я думал, что лучший способ узнать информацию — это справочники, а не романы с рассказом и главными героями… Я ошибался. «Крайний срок» — отличная книга, и на самом деле она может «… добавить вам несколько лет опыта управления проектами… », как упоминалось во введении к книге.

В каждой части книги автор перечисляет несколько кратких основных идей части. Как правило, в книге можно насчитать более 50 итоговых баллов. А всех из них не запомню и пишу здесь свои 15 основных идей, которые я понял и запомнил после прочтения книги.

  1. Самое главное — народы.
    Комментариев нет… Найдите нужных людей и дайте им работу, которую они любят и умеют делать наилучшим образом. Точка.
  2. Если кто-то уродлив и агрессивен, это означает, что он / она просто боится не сдать свою работу.
    Вся нервная ситуация возникает от незнания. Вы начинаете бояться, потому что у вас недостаточно знаний по определенной теме. Вы не знаете, как выполнять свою работу -> вы начинаете бояться и нервничать -> вы агрессивно относитесь к своему окружению.
  3. Если вы хотите управлять проектом — управляйте рисками проекта и отслеживайте симптомы, когда риск превратится в проблему и блокиратор.
    Вы должны знать, что и когда может пойти не так, и иметь план Б в этой ситуации.
  4. Если ваш начальник и ваше руководство идиоты, вы ничего не можете с этим поделать … и не пытайтесь проверить это на своей шкуре.
    Это просто болезнь … ее не вылечишь.
  5. Будьте сильными и профессиональными. Выполняйте свою работу правильно и с большим энтузиазмом, даже если из-за этого вы можете потерять свою позицию.
    Чтобы быть хорошим профессионалом, вы должны быть уверены, что у вас хорошая работа. Если кто-то говорит, что вы должны сделать что-то по-другому, и вы уверены, что это будет «плохая работа», вы должны иметь смелость не делать этого.
  6. Угрозы — плохой способ повысить качество и ускорить работу ваших сотрудников.
    Как в голливудских фильмах — всегда добро побеждает.
  7. Сверхурочная работа не повышает эффективность работы.
    Чем больше человек устает, тем больше он непродуктивен.Не столько философии.
  8. Повышение производительности — это долгосрочный вопрос. Все методы быстрого улучшения производительности — ложь.
    Люди должны работать вместе и работать над синергией. Вы не можете сделать это быстро — это вопрос опыта.
  9. Принимайте KPI и отслеживайте их. Также, чтобы сохранить историю достижения KPI в других проектах. Он может предсказать время для достижения ваших целей.
    Когда вы не знаете, куда идете, вы будете там.Один пункт стратегии SMART — работа должна быть измерена.
  10. Архитектура проекта — самая важная работа в вашем проекте. Разделите всю работу над блоками и спроектируйте, как эти блоки должны взаимодействовать друг с другом.
    Непосредственно работа (прототипирование, кодирование и т.д.) должна занимать около 1/5 всего проекта. 4/5 создает архитектуру и создает план, как она должна работать. Это не отменяет бережливого подхода. Когда вы исправляете или создаете решение, вся команда должна знать, что и как вы делаете… см. ↓
  11. Чаще всего ошибки появляются на границах блоков, а не внутри них .
    … и работа PM состоит в том, чтобы заботиться о том, чтобы ввод и вывод каждого блока были очень точно определены. Выход из одного блока — это вход в другой. Это означает, что проблема возникает не потому, что команда работает неправильно, а просто потому, что они не могут согласиться друг с другом. Для меня это было большим открытием, как для человека с техническим образованием. У меня была точка зрения, что разговоры теряют время, и, судя по моему опыту, многие «технические» люди придерживаются аналогичной точки зрения. Общайтесь друг с другом до тех пор, пока вы решите все вопросы по теме работы.И только после этого приступайте к работе.
  12. Непонятная спецификация означает, что в коллективе существует конфликт интересов.
    Никто не любит конфликты. Спецификация должна быть подробной и конкретной. Когда существуют две точки зрения на одну деталь и вы не хотите показывать этот конфликт извне, легко вообще не упомянуть об этой детали. Если все детали не совпадают — все спецификации нечеткие… вы можете выбросить этот документ в корзину.
  13. Относиться ко всему критически … даже в том, что вы уверены на 100% в этом факте.
    Отправная точка любого мышления — быть критичным и всегда задавать вопросы.
  14. Людям лучше работать без жестких сроков.
    Да, у проектов должны быть сроки, но психологически легче, когда есть свобода. Задача PM — найти золотую середину.
  15. У любого собрания должна быть повестка дня. На собрании должны присутствовать только востребованные лица — постарайтесь сделать эту группу как можно меньше .
    Три человека согласятся быстрее, как пятеро.Пятеро согласятся быстрее десяти. И для того, чтобы это было правдой, у вас должны быть конкретные моменты для обсуждения.

Проверка: Срок

Название
Срок
Автор
Том ДеМарко
Издатель
Нью-Йорк: издательство Дорсет Хаус, 1997
ISBN
0-932633-39-0

Обзор Copyright © 2000 Garret Wilson — 8 сентября 2000 г., 2:26 стр.м.

Когда изменчивый, избитый художественный текст о международных интригах — это то, что нельзя упускать? Три причины: когда это весело, когда это раскрывает правду, и когда это весело, потому что раскрываемые истины настолько знакомы.

Роман Тома ДеМарко « The Deadline » вызывает в воображении забавную историю о Вебстере Томпкинсе, менеджере проекта в крупной компании, которого похитил секретный агент из национального штата Моровия. Morovia хочет стать международной державой в области программного обеспечения и считает, что Вебстер — именно тот человек, который ей нужен, чтобы возглавить эту работу.Да, набор функций слишком велик. Да, в расписании не хватает времени. По крайней мере, с боссом Вебстера легко работать — до тех пор, пока, конечно, его босс не будет заменен каким-нибудь упрямым маньяком, который сокращает графики и создает всевозможные препятствия, делая невозможное еще менее вероятным.

Однако с самого начала очевидно, что роман предназначен для развлечения, чтобы все в корпоративной Америке узнали о нем из первых рук. Когда Вебстер подозревает, что Лакса, подлый шпион из Моровии, намеревается попытаться навредить своей компании, похитив сотрудника, он пытается угадать, кто это будет:

«Я полагаю, вы могли бы просто выбрать самых выдающихся человек в организации.Разве это не было бы так просто? »

«Стань серьезным. Если бы я действительно хотел причинить вред этой организации, например, выбрал бы я самого известного человека? Например, генерального директора?»

«О. Ну, конечно, не в этом случае. Думаю, если вы уберете генерального директора, акции компании, вероятно, вырастут примерно на двадцать пунктов».

«Совершенно верно. Это то, что я называю эффектом Роджера Смита в честь бывшего председателя General Motors. Я был тем, кто решил саботировать GM, не сместив Смита» (8).

Похищение Вебстера Лакса не для того, чтобы навредить своей компании, а чтобы помочь своей стране, и Вебстер быстро соглашается выполнить свою трудную задачу. Вебстер, конечно, не всезнающий, поэтому по пути на помощь Вебстеру приходят другие эксперты со всего мира (или их похищают, хотя бы временно). В качестве всего лишь одного примера доктор Виннипег описывает, как дипломатично сокращать группы, когда присутствует слишком много людей.

«Если люди чувствуют себя немного небезопасно и созывается собрание без повестки дня, они должны присутствовать», — говорит д-р.Виннипег (270). Даже имея повестку дня, иногда необходимо собрать меньшую группу. Его совет состоит в том, чтобы заявить о ценности освобождения одного или нескольких человек из группы, получить одобрение группы, а затем указать причины, по которым эти люди не должны тратить свое время на собрание. «Они могли бы встречаться в одиночку, чтобы выработать некоторые из наших ключевых протоколов. Освобождение их от этой встречи было бы бесценным», например (272). Затем человек (а), уходящий, делает прощальное заявление, а затем группа выражает свое одобрение.

Вебстер хранит все эти советы в записной книжке, которую он обновляет на протяжении всей книги — причудливый способ поместить резюме в конце каждой главы. Некоторые из его советов продвигаются многими другими в индустрии программного обеспечения:

Управление рисками

  • Управляйте проектами, управляя их рисками.
  • Создайте и ведите перепись рисков для каждого проекта.
  • Отслеживайте причинные риски, а не только конечные нежелательные результаты.
  • Оцените каждый риск на предмет вероятности и вероятных затрат.
  • Предскажите для каждого риска самый ранний симптом, который может указывать на материализацию.
  • Назначьте сотрудника по рискам, одного человека, от которого не ожидается, что он будет действовать «Что делать».
  • Установите простые (возможно, анонимные) каналы для передачи плохих новостей вверх по иерархии (83).

Я не согласен со всеми советами ДеМарко (всегда ли хороший дизайн , устраняет необходимость проверки кода (287)?), Но вполне вероятно, что все они были основаны на опыте, и тем, у кого есть опыт, следовало бы слушал.Также вероятно, что кто-то найдет, что некоторые из опытов ДеМарко совпадают со своими собственными. В свой рассказ о своем опыте ДеМарко помещает события и обстановку, которые покажутся знакомыми любому в компьютерной индустрии: от тихого тирана-твиранта по имени Билл, который купил всю страну Моровию (40), которая приносит очевидное сходство, до сумасшедшего IPO. безумие напоминает конец 1990-х.

Любой, у кого есть опыт работы с программным обеспечением, будь то менеджер или разработчик, найдет массу удовольствия — и много хороших советов — в The Deadline .Главный герой Демарко Вебстер, кажется, умеет находить правильный способ делать что-то — или, по крайней мере, находить кого-то еще, кто знает. Однако даже интуитивность Вебстера не безупречна, и я немного подозрительно отношусь к объяснению Лаксы того, как министр Белок получил свою неудобную, эээ, неудачу (277, 278). Возможно, Вебстеру следует быть немного осторожнее в этих королевских покоях (310).

Авторские права © 2000 Гаррет Уилсон

Том Демарко Срок | PDF

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 13 по 20 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 27 по 32 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 39 по 70 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 77 по 86 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 93 по 99 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 115 по 129 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 142 по 172 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 179 по 181 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 195 по 200 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 223 по 233 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 238 по 262 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 267 по 269 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 286 по 288 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 292 по 299 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 303 по 317 не показаны в этом предварительном просмотре.

Dorset House Publishing — Крайний срок

«Вот книга по менеджменту, читать которую просто интересно. Deadline — это новаторская и увлекательная история с проницательным бизнесом. принципы командного управления проектами в конце каждой главы ».

—Atlantic Системная гильдия


«Поскольку большинство менеджеров по программному обеспечению вышли из ряды программистов и, как следствие, не имеют ни малейшего представления об управлении проектами, ситуация созрела для обучения на собственном примере. Вот к чему обращается Том ДеМарко с The Deadlne. . . . развлекательно — и одновременно поучительно.. . . много ценных техник.

—Уоррен Койфель
Разработка программного обеспечения


« Срок истек на. Это обязательное к прочтению и увлекательное чтение для всех, кто когда-либо был или будет участвует в программном проекте. Том ДеМарко упаковал коллективную мудрость и тяжелые уроки, извлеченные ведущими пророками, гуру и оракулами программного обеспечения в этот дразнящий, проницательный и откровенно развлекательный «роман» ».

Будет Tracz
Замечания по разработке программного обеспечения ACM


«Вот книга по менеджменту, которую очень интересно читать. Срок новаторская и увлекательная история с проницательными принципами ведения бизнеса для командное управление проектами в конце каждой главы ».

Джон Скалли


«Когда люди решили поделиться тот вид здравого смысла, который слишком часто отсутствует в бизнесе программного обеспечения, они обычно звучат проповеднически и самодовольно. Том избежал этой ловушки благодаря хитрое использование рассказов. Он также был вовлечен в достаточно конфликтов и напряжений, чтобы получить читательский интерес.В целом, это расслабляющее и информативное чтение. «

Вт С. Хамфри


«Книга интересна и долговечна, как разработчики распознают большинство проблем их развития. . .

«Не только это занимательно, но в процессе вы даже можете научиться некоторым управленческим навыкам ».

Charles Ashbacher
Charles Ashbacher Technologies
размещено на Amazon.com


«… это технологический тур де сила.Он охватывает широкий круг тем, от оценки проекта до метрик, от разрешение конфликтов для работы с неоднозначными спецификациями. . . . пуля одни только очки стоят цены книги. . . . Срок почти почти забавно, как книга, полная мультфильмов Дилберта, но гораздо менее цинична. Более важный, он содержит глубокую мудрость и несколько практических, положительных советов для повышение шансов уложиться в срок вашего следующего проекта. я очень рекомендую Это.»

Эд Йордон
Американский программист


«Том Демарко снова радостно снимает луковичные слои проблем управления. с человечностью и проницательностью, которые так же легко трансформируются в общее корпоративное управление как они это делают в управлении программными проектами и командами. В Срок , он насмехается над книгой, полной абсурдности нашей повседневной работы жизнями и с метрическими устройствами, которые могут помочь нам управлять и работать лучше.Это Функциональные очки, тупица! »

Брюс Тейлор
Издатель-учредитель
Imaging World Magazine


«A юмористический, художественный взгляд на разработку программного обеспечения. . . предлагает сбалансированный подход к управлению проектами. Автор справедливо указывает на людей как на основную основу всех успешных проектов ».

Дайджест качества


« Я прочитал эту книгу. . . и был немедленно впечатлен тем, насколько успешно ДеМарко связывает управление проектами программного обеспечения и качество программного обеспечения в увлекательной манера.Я видел актуальность как для нынешних профессионалов в области программного обеспечения, так и для тем, кто стремится работать в поле. Как профессор я решил включить это в мой класс управления качеством программного обеспечения. . .

«Рецензия на эту книгу отличается от других тем, что большая часть обзора состоит из комментариев от моих учеников. . . . Ниже приведены их ответы.

«‘Эта книга очень ценный. Это дает реальный взгляд на проблемы, которые могут возникнуть в большом проекте. . . . ДеМарко отлично показывает читателю, как решать проблемы.Он охватывает множество аспектов, таких как размер команды, разрешение конфликтов, дизайн, эмоции, патологическая политика, метрики и т. д., чтобы научить читателя наиболее эффективным способы правильно запустить проект. Эта книга многому меня научила, и читать.’

«‘Книга заставила меня осознать множество важных концепций и заставила меня тоже много думаю. Я не просто читал это — я думал о том, как бы я реагировать в некоторых из данных ситуаций. . . «

» … Эта книга является новаторской подход к управлению проектами, и ДеМарко решает, что может быть болезненно сухой предмет во что угодно, кроме этого.'»

Доктор Патриция Маккуэйд
Доцент кафедры информационных систем управления, Калифорнийский политехнический государственный университет
Профессиональное качество программного обеспечения


«In Во многих отношениях эта книга является спутником книги «Мифический человеко-месяц ». Например, Г-н Томпкинс тестирует «бросить людей в проект, чтобы уложиться в ускоренный график». теория (есть ли предположения о результате?). И как TMMM , The Deadline , позиционируется как книга технологий, но содержит уроки для всех менеджеров.Оба проповедуйте важность планирования. . . .

«Краткие главы, быстрое чтение, много смеха, уроки без цинизма Dilbert или UserFriendly , итоги обзора. Сильно рекомендовать это для принципы применимы к любому менеджменту, а не только к разработке программного обеспечения. . . .

«Новым является то, что Демарко использует юмор и рассказывание историй. проповедовать концепции (и награды) хорошего управления. Когда ты можешь вспомнить громко смеяться, читая книгу по менеджменту? Только для этого книга достойное дополнение к библиотеке любого менеджера.»

Кэти E. Gill
Информационный бюллетень ITG


«Для все вы, которые искали роман о разработке программного обеспечения, действительно затрагивает бизнес, вот и все. Крайний срок Том ДеМарко — это редкая порода художественной литературы, которая содержит не только рассказ, но и диаграммы и диаграммы. . . .

«У нас осталось ощущение, что возможность существует только в данный момент, и настоящая причина, по которой мы работаем, — это только учиться потому что обучение — это то, что наполняет каждый наш опыт смыслом.«

— Майкл Гуахардо
Agile Alliance


«. . . Мне понравился The Deadline , и я узнал из него несколько интересных вещей. . . . Дедлайн как метод обучения мне подходит. Как басни Эзопа, он дает мне воспоминания по каждому пункту о людях, проектах и ​​управлении что DeMarco хочет сделать «.

— Сью Петерсен
Visual Developer


» Это полностью другой взгляд на управление проектами — тот, который не является ни сухим, ни скучный.И хотя история оформлена как забавный роман, есть еще много чего. учиться. Вкратце: The Deadline — это книга, в которой автор Том Демарко без труда преодолевает границу между развлекательным и профессиональным содержание. . . .

«После каждой главы Том Демарко использует основы управления, чтобы подвести итоги событий. Благодаря этому и легко читаемому, новая платформа, различные термины легче визуализировать и понять, чем они будет в книгах, в которых рассматриваются только технические аспекты управления проектами.»

—inGenics Новости будущего

Крайний срок Роман об управлении проектами скачать pdf. Том Демарко, срок

В 1930-х годах великий русский физик Георгий Гамов начал публиковать серию рассказов о некоем мистере Томпкинсе, банковском служащем средних лет. Мистер Томпкинс, как было ясно из этих рассказов, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного профессора университета и, конечно, всегда засыпал в самом интересном месте, а когда просыпался, то обнаруживал себя в каком-то параллельном мире, где один из основных законов физики действовал нетрадиционным образом. .

В одной из этих историй, например, мистер Томпкинс оказался во вселенной, где скорость света составляла всего двадцать пять километров в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, двигаясь на велосипеде. Когда он начал крутить педали быстрее, приближающиеся здания уменьшились в размерах, а часы на почте замедлили ход. Сюжет другой истории заключался в том, что мистер Томпкинс путешествовал в мир, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя за бильярдным столом: шары не катились по поверхности плавно, как обычно, а вели себя. так же непредсказуемо, как квантовые частицы.

С рассказами Гамова познакомился еще подростком. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени я уже прочитал много книг по квантовой механике и теории относительности. Но только после того, как мне попались истории о незадачливом банковском служащем, я наконец начал понимать, о чем идет речь.

Меня всегда восхищала способность Гамова описывать сложные научные постулаты столь интересно и ненавязчиво. Мне показалось, что некоторые принципы управления проектами можно описать в такой же форме.И я решил рассказать вам, уважаемый читатель, историю опытного руководителя, который оказался в некой воображаемой стране, где «сверху» вносились поправки в различные правила управления. Так родилась идея (приношу свои извинения Джорджу Гамову) этой книги — истории о менеджере по имени Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровия, где его назначили руководителем проекта по разработке программного обеспечения.

Tom DeMarco

Camden, Maine

Посвящается Салли (и кому еще!)

Широчайшие возможности

Вебстер Томпкинс обосновался в заднем ряду Boldridge 1, основной аудитории Крупная телекоммуникационная корпорация (филиал в Пенелопе, штат Нью-Джерси).Последние несколько недель он проводил здесь довольно много времени, регулярно посещая лекции для уволенных. Мистера Томпкинса и нескольких тысяч ему подобных, профессионалов и менеджеров среднего звена просто указали на дверь. Ну конечно, так грубо и грубо никто не высказывался. Обычно такие фразы, как: «сокращение штата», или «в результате уменьшения размера компании», или «с целью оптимизации деятельности компании», или — и этот вариант был самым замечательным из всех — «мы даем свободу выбора работа ».Для этой последней фразы сразу придумали аббревиатуру: СВДР. Томпкинс был одним из таких SVDR.

Сегодня в Болдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как сказано в программе, эта серия лекций составила «более сотни часов чрезвычайно увлекательных тренингов, спектаклей, музыкальных интермедий и других мероприятий для новоиспеченных СВДР». Сотрудники отдела кадров (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВД — это величайшее счастье, только остальные почему-то этого не понимали.Конечно, они сами очень хотели стать СВДР. Честно. Но, увы, все равно не повезло. Пока им приходится нести свою ношу: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. И вот они, выйдя на сцену, мужественно продолжают свой нелегкий труд.

Последние несколько рядов аудитории попали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую пока никто не смог объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому можно было вздремнуть.Томпкинс всегда останавливался здесь.

На соседнем сиденье он выложил сегодняшний набор подарков от компании: два толстых блокнота и прочие мелочи были упакованы в красивый тканевый пакет с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные может набрать вес ». Сверху на сумке лежала бейсболка с вышивкой «Я СВДР и горжусь этим!». Прочитав этот вдохновляющий девиз, Томпкинс надел бейсболку на голову и минуту спустя мирно заснул.

В это время хор штатных сотрудников громко пел на сцене: «Широчайшие возможности — откройте перед ними дверь! Открытым! По мнению исполнителей, зрители должны хлопать в ладоши и подпевать: «Открывай! Слева от сцены стоял мужчина с громкоговорителем и приветствовал публику криками: «Громче, громче! Несколько человек вяло хлопали в ладоши, но никто не хотел подпевать. Однако весь этот шум начал пробираться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и в конце концов разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Недалеко от него, в той же «мертвой зоне», кто-то сидел. Настоящая красота. Тридцать с маленькими, черными гладкими волосами, темными глазами. Слегка улыбнувшись, она наблюдала за беззвучным представлением на сцене. В этой улыбке не было одобрения. Томпкинсу показалось, что они уже где-то встречались.

«Я что-то пропустил?» Он повернулся к незнакомцу.

«Самое главное», — ответила она, не отвлекаясь от происходящего.

«Может, вы меня вкратце обрисовываете?»

«Они предлагают вам выйти, но просят не менять телефонную компанию, которая обеспечивает междугородные звонки.

— Что-нибудь еще?

«Ну … ты проспал почти час». Дай мне вспомнить. Нет, пожалуй, ничего интереснее не было. Несколько веселых песен.

— Прозрачный. Обычный гала-концерт нашего отдела кадров.

— ООО! Мистер Томпкинс проснулся, так сказать … в состоянии легкой горечи?

«Вы знаете больше, чем я», — протянул руку мистер Томпкинс. «Очень мило, Томпкинс».

«Хулиганка», — представилась женщина в ответ на рукопожатие.Теперь, когда она повернулась к нему, он увидел ее глаза: не просто темные, а почти черные. И ему очень нравилось на них смотреть. Мистер Томпкинс почувствовал, что краснеет.

«Эээ … Вебстер Томпкинс.» Вы можете просто Вебстера.

— Какое забавное имя.

— Древнее балканское название. Моровиан.

— А хулиган?

«Хм, неблагоразумие моей матери». Он был ирландец с торгового судна. Хороший палубный моряк. Мама всегда была неравнодушна к морякам. — ухмыльнулся Лакса, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце бьется быстрее.

«Ах, — наконец обнаружил он.

— Мне кажется, я тебя где-то уже встречал. — Это звучало как вопрос.

«Они встретились», — подтвердила она.

— Прозрачный. — Он все еще не мог вспомнить, где это могло быть. Мистер Томпкинс заглянул в холл — рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненном классе и в то же время могли легко общаться лицом к лицу. Он снова обратился к своему очаровательному собеседнику.

— Была ли вам предоставлена ​​свобода выбора?

— Нет? Остаться в компании?

— Опять не догадывались.

«Я ничего не понимаю».

«Я здесь не работаю». Я шпион.

Он засмеялся.

— Скажи тоже!

— Промышленный шпионаж. Вы слышали об этом?

Том ДеМарко

Крайний срок Управление проектом Роман

Предисловие

В 1930-х годах физик Джордж Гамов из Университета Колорадо начал публиковать мини-серию рассказов о некоем мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как было ясно из этих рассказов, интересовался современной наукой.Он регулярно посещал вечерние лекции профессора местного университета и, конечно же, всегда засыпал в самом интересном месте. А когда он проснулся, он оказался в каком-то параллельном мире, где один из основных законов физики действовал иначе, чем в его мире.

В одной из этих историй, например, мистер Т. проснулся во Вселенной, где скорость света составляла всего пятнадцать миль в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, двигаясь на велосипеде. Когда он начал крутить педали быстрее, приближающиеся здания уменьшились в размерах, а часы на почте замедлили ход.Сюжет другой истории заключался в том, что мистер Томпкинс путешествовал в мир, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя за бильярдным столом: шары не катились по поверхности плавно, как обычно, а предполагалось непредсказуемое положение, как у квантовых частиц.

Я познакомился с рассказами Гамова еще подростком. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени я уже прочитал много книг по квантовой механике и теории относительности.Но только после того, как мне попались истории о незадачливом банковском служащем, я наконец начал понимать, о чем идет речь.

Меня всегда восхищало, как Гамову удавалось так интересно и ненавязчиво описывать сложные научные постулаты. Мне показалось, что некоторые принципы управления проектами можно описать в такой же форме. И я решил рассказать вам, дорогой читатель, историю опытного руководителя, который оказался в некой воображаемой стране, где «сверху» вносились изменения в различные правила управления.Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Джорджу Гамову) идея этой книги — рассказ о менеджере по имени Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровия и был назначен руководителем проекта по разработке программного обеспечения.

Том Де Марко

Камден, Мэн

май 1997 г.

Посвящается Салли (и кому еще!)

Широчайшие возможности

Г-н Томпкинс поселился в заднем ряду Boldridge 1, основной аудитории Большой телекоммуникационной корпорации (филиал в Пенелопе, штат Нью-Джерси).За последние несколько недель он довольно много времени проводил здесь на лекциях для уходящих. Мистера Томпкинса и еще несколько тысяч ему подобных, профессионалов и менеджеров среднего звена, просто указали на дверь. Ну конечно, так грубо и грубо никто не высказывался. Обычно используются такие фразы, как «сокращение», или «в результате сокращения», или «оптимизация размера компании», или — и этот вариант был самым замечательным из всех — «дать свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу придумали аббревиатуру: СВДР.Томпкинс был одним из таких SVDR.

Сегодня в Болдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как указано в программе, эта серия лекций состояла из «более сотни часов чрезвычайно увлекательных тренингов, спектаклей, музыкальных интермедий и других мероприятий для новоиспеченных СВДР» — всего за пять недель. Сотрудники отдела кадров (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВД — это величайшее счастье, только остальные почему-то этого не понимали.Конечно, они сами очень хотели стать СВДР. Честно. Но, увы, пока не повезло. Нет, сударь, пока они должны нести свою ношу: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А теперь они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.

Последние несколько рядов в аудитории попали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую пока никто не смог объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому можно было вздремнуть.Томпкинс всегда сидел здесь.

На сиденье напротив он разложил сегодняшний набор подарков от компании: два толстых блокнота и другие мелочи были упакованы в красивый тканевый пакет с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все могут набрать вес.» Сверху на сумке лежала бейсболка с вышивкой: «Я СВДР и горжусь этим!» Томпкинс протянул руку, надел бейсболку на глаза, и через минуту он мирно заснул.

В это время хор штатных сотрудников громко пел на сцене: «Широчайшие возможности — откройте перед ними дверь! Открытым! По мнению исполнителей, зрители должны хлопать в ладоши и подпевать: «Открывай! Слева от сцены стоял мужчина с громкоговорителем и приветствовал публику криками: «Громче, громче! Несколько человек вяло хлопали в ладоши, но никто не хотел подпевать.Однако весь этот шум начал проникать даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и наконец разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Как раз через стул от него, в той же «мертвой зоне» кто-то сидел. Настоящая красота. Тридцать с маленькими, черными гладкими волосами, темными глазами. Она посмотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбнулась. В этой улыбке не было никакого одобрения. Ему казалось, что они уже где-то встречались.

Я что-то пропустил? он повернулся к незнакомцу.Она продолжала наблюдать за сценой.

Как раз самое главное.

Может быть, вы меня вкратце обрисуете?

Предлагают выйти, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните на междугороднюю связь.

Что-нибудь еще?

Ммм … ты проспал почти час. Дай мне вспомнить. Нет, пожалуй, ничего интереснее не было. Несколько веселых песен.

Ясно. Обычный гала-концерт нашего отдела кадров.

ООО! Мистер Томпкинс проснулся … как бы точнее выразиться? … в состоянии легкой горечи.

Вы знаете больше, чем я », — сказал г. Томпкинс протянул руку. «Очень мило, Томпкинс».

Хулиган, — представилась женщина в ответ на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он увидел ее глаза: не просто темные, а почти черные. И ему очень нравилось на них смотреть. Мистер Томпкинс покраснел.

Ээээ … Вебстер Томпкинс. Вы можете просто Вебстера.

Какое забавное имя.

Древнее балканское название. Моровиан.

А хулиган?

Хм, опрометчивость маминой девочки. Он был ирландец с торгового судна. Хороший палубный моряк. Мама всегда была неравнодушна к морякам. — ухмыльнулся Лакса, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце бьется быстрее.

А, — наконец обнаружил он.

Мне кажется, я уже где-то встречал вас — это прозвучало как вопрос.

Встречаются, — подтвердила она.

Понятно — он еще не мог вспомнить, где это могло быть. Мистер Томпкинс заглянул в холл — рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в многолюдной аудитории и при этом могли спокойно общаться «лицом к лицу». Он снова обратился к своему очаровательному собеседнику.

Вам тоже предоставили свободу выбора?

Нет? Остаться с этой компанией?

Опять не догадался.

Я ничего не понимаю.

Я здесь не работаю.Я шпион.

Он засмеялся.

Скажи тоже!

Промышленный шпионаж. Вы слышали об этом?

Если кто-то, оценив вас как блестящего лидера, украдет вас, увезет в чужую страну и предложит провести интересный проект на очень выгодных условиях, то вы пойдете именно по пути главного героя этой книги. Но если вы менеджер, то все, кроме шпионских подробностей, — ваша повседневная реальность. Расчет размера команды на разных этапах проекта, муки выбора при приеме на работу и боль увольнения, работа в цейтноте, арбитраж во внутренних конфликтах, защита подчиненных от необдуманных действий высшего руководства — все это до боли знакомо многим менеджерам.Потому что менеджмент проекта всегда работает с людьми. С выводами, которые главный герой записывает в свой блокнот, согласятся тысячи лидеров. Однако самостоятельно сформулировать их в повседневной жизни не всегда удается. Поэтому наибольшую пользу эта книга принесет руководителям проектов любого масштаба.

Из серии: Деловой роман

* * *

литра рота.

Глава 1. Широчайшие возможности

Вебстер Томпкинс обосновался в заднем ряду Boldridge 1, основной аудитории Большой телекоммуникационной корпорации (филиал в Пенелопе, штат Нью-Джерси).Последние несколько недель он проводил здесь довольно много времени, регулярно посещая лекции для уволенных. Мистера Томпкинса и нескольких тысяч ему подобных, профессионалов и менеджеров среднего звена просто указали на дверь. Ну конечно, так грубо и грубо никто не высказывался. Обычно такие фразы, как: «сокращение штата», или «в результате уменьшения размера компании», или «с целью оптимизации деятельности компании», или — и этот вариант был самым замечательным из всех — «мы даем свободу выбора работа ».Для этой последней фразы сразу придумали аббревиатуру: СВДР. Томпкинс был одним из таких SVDR.

Сегодня в Болдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как сказано в программе, эта серия лекций составила «более сотни часов чрезвычайно увлекательных тренингов, спектаклей, музыкальных интермедий и других мероприятий для новоиспеченных СВДР». Сотрудники отдела кадров (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВД — это величайшее счастье, только остальные почему-то этого не понимали.Конечно, они сами очень хотели стать СВДР. Честно. Но, увы, все равно не повезло. Пока им приходится нести свою ношу: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. И вот они, выйдя на сцену, мужественно продолжают свой нелегкий труд.

Последние несколько рядов в аудитории попали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую пока никто не смог объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому можно было вздремнуть.Томпкинс всегда останавливался здесь.

На соседнем сиденье он разложил сегодняшний набор подарков от компании: два толстых блокнота и другие мелочи были упакованы в красивый тканевый пакет с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все могут набрать вес.» Сверху на сумке лежала бейсболка с вышивкой «Я СВД и горжусь этим!» Прочитав этот вдохновляющий девиз, Томпкинс надел бейсболку и через минуту мирно заснул.

В это время хор штатных сотрудников громко пел на сцене: «Широчайшие возможности — откройте перед ними дверь! Открытым! По мнению исполнителей, зрители должны хлопать в ладоши и подпевать: «Открывай! Слева от сцены стоял мужчина с громкоговорителем и приветствовал публику криками: «Громче, громче! Несколько человек вяло хлопали в ладоши, но никто не хотел подпевать. Однако весь этот шум начал пробираться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и в конце концов разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Недалеко от него, в той же «мертвой зоне», кто-то сидел. Настоящая красота. Тридцать с маленькими, черными гладкими волосами, темными глазами. Слегка улыбнувшись, она наблюдала за беззвучным представлением на сцене. В этой улыбке не было одобрения. Томпкинсу показалось, что они уже где-то встречались.

«Я что-нибудь пропустил?» Он повернулся к незнакомцу.

«Самое главное», — ответила она, не отвлекаясь от происходящего.

«Может, вы меня вкратце обрисуете?»

«Они предлагают вам выйти, но просят не менять телефонную компанию, которая обеспечивает междугородные звонки».

— Что-нибудь еще?

«Ну … ты проспал почти час». Дай мне вспомнить. Нет, пожалуй, ничего интереснее не было. Несколько веселых песен.

— Ясно. Обычный гала-концерт нашего отдела кадров.

— ООО! Мистер Томпкинс проснулся, так сказать … в состоянии легкой горечи?

«Вы знаете больше, чем я», — сказал г.Томпкинс протянул руку. «Очень мило, Томпкинс».

«Хулиганка», — представилась женщина в ответ на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он увидел ее глаза: не просто темные, а почти черные. И ему очень нравилось на них смотреть. Мистер Томпкинс почувствовал, что краснеет.

«Эээ … Вебстер Томпкинс». Вы можете просто Вебстера.

— Какое забавное имя.

— Древнее балканское название. Моровиан.

— А хулиган?

«Хм, нескромность моей матери.«Он был ирландец с торгового судна. Хороший палубный моряк. Мама всегда была неравнодушна к морякам. — ухмыльнулся Лакса, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце бьется быстрее.

«А», — наконец обнаружил он.

— Мне кажется, я уже где-то встречал вас. — Это звучало как вопрос.

«Они встретились», — подтвердила она.

— Ясно. — Он все еще не мог вспомнить, где это могло быть. Мистер Томпкинс заглянул в холл — рядом с ними не было ни одной живой души.Они сидели в переполненном классе и в то же время могли легко общаться лицом к лицу. Он снова обратился к своему очаровательному собеседнику.

— Была ли вам предоставлена ​​свобода выбора?

— Нет? Остаться в компании?

— Опять не догадывались.

«Я ничего не понимаю».

«Я здесь не работаю». Я шпион.

Он засмеялся.

— Скажи тоже!

— Промышленный шпионаж. Вы слышали об этом?

— Конечно.

— Вы мне не верите?

«Ну … ты совсем не похож на шпиона».

Она улыбнулась, и сердце мистера Томпкинса снова забилось быстрее, чем обычно. Лакс определенно выглядел как шпион. Да, она просто рождена, чтобы стать шпионкой.

«Эээ … Я имею в виду, что они не совсем похожи».

Лакса покачала головой.

«Я могу это доказать».

Затем она послушно отцепила значок и протянула ему.

Томпкинс посмотрел на фотографию; под ним было: «Неряшливый хулиган.«Подожди минутку …» Он присмотрелся. Вроде все выглядело так, как должно, но ламинация … Карту просто свернули в пластик. Он снял прозрачную пленку, и фотография выпала. На другой фотографии был изображен седой мужчина средних лет. Томпкинс, оторвав полоску липкой бумаги с именем, прочел: «Сторгель Вальтер».

— Знаете, такая фальшивка до боли непрофессионально выглядит.

— Что делать. Возможности нашего моровианского КБГ не так уж велики », — вздохнула она.

— Так ты на самом деле? ..

— А что? Бежать сдать меня?

— Ну … — Месяц назад, конечно, он бы так и поступил. Однако за последний месяц в его жизни слишком много изменилось. Мистер Томпкинс еще секунду прислушался к себе. — Нет, я не побегу.

Он протянул женщине кусочки ее визитки, которые она тут же осторожно спрятала в сумочку.

— Моровия казалась коммунистической страной? Он повернулся к Лаксу.

— Ну что-то в этом роде.

«И вы работали на коммунистическое правительство?»

— Можно и так сказать.

Он покачал головой.

— Так в чем же дело? Я хочу сказать, потому что 80-е годы показали, что коммунизм как философия абсолютно несостоятельна.

— А девяностые показали, что альтернатива не намного лучше.

— Конечно, в последнее время многие компании закрылись, многие сильно уменьшились в размерах …

«Три целых три десятых миллиона человек потеряли работу за последние девять месяцев.«И вы один из них.

Разговор прошел не из приятных.

«Скажите, пожалуйста, мисс Хулиган, каково это — работать шпионом?» Мне интересно, я ищу новую работу », — сказал г-н. Томпкинс умело сменил тему.

«О нет, Вебстер, шпион из тебя не выйдет», — улыбнулась она. «Вы человек совершенно другого склада».

Он почувствовал себя немного обиженным.

«Конечно, не знаю …»

— Вы лидер. Системный менеджер, и очень хорошо.

— Но некоторые так не думают. В конце концов, они дали мне свободу …

«Некоторые люди вообще не умеют думать … и обычно становятся директорами таких крупных компаний, как эта».

— Хорошо. Расскажите, что такое шпион — чем он занимается, как работает? Мне просто очень интересно, я никогда раньше не встречал шпионов.

— Как вы, наверное, понимаете, наша работа — это, во-первых, охота за корпоративными секретами, во-вторых, похищение людей, а иногда даже приходится кого-то чистить.

— Правда ?!

— Конечно. Обычное дело.

— На мой взгляд, не очень хорошее занятие. Вы похищаете людей … и даже … даже убиваете их, чтобы получить какую-либо экономическую выгоду?

Она зевнула.

— Что-то в этом роде. Но мы не снимаем все. Только те, кто этого заслуживает.

«Даже так». Не уверен, что мне это нравится. Нет, я уверен, что мне это совсем не нравится! Каким человеком нужно быть, чтобы похищать — не говоря уже о других вещах — других людей?

«Очень умно, я бы сказал.”

— Умный ?! При чем тут разум?

«Я не имею в виду сам процесс похищения». На самом деле это просто вопрос техники. Но вам нужно знать , похищение которых — уже более сложная задача.

Лакса наклонилась и заметил у ее ног небольшую сумку-холодильник. Она достала банку с каким-то напитком.

— Выпить со мной?

— Спасибо, не хочу. Ничего не пью кроме …

«… Доктор.Перцовая диета, — закончила она, протягивая ему запотевшую банку содовой.

— Ну да ладно, если баночка уже была …

— На здоровье! — Краем банки она слегка коснулась банок мистера Томпкинса.

— На здоровье. — Он сделал глоток. «Но действительно ли сложно выбрать человека для похищения?»

— Могу я ответить вопросом на вопрос? Что для лидера самое сложное?

«Люди», — автоматически сказал мистер Томпкинс.На этот счет у него была преобладающая точка зрения. — Нам нужно найти таких людей, которые лучше всего подходят для этой работы. Хороший лидер всегда так поступает, а плохой — нет.

И тут он вспомнил, где встретил Лакса Хулигана. Это было около шести месяцев назад, на семинаре по корпоративному управлению. Она, как и сейчас, сидела в последнем ряду, недалеко от него. Он встал и начал спорить с ведущим семинара … Да, именно так. Его звали Калбфасс, Эдгар Калбфасс. Послали парня научить их руководить людьми — этого двадцатипятилетнего юноши, который ни разу за всю свою жизнь никого не руководил.И его нужно было научить таких людей, как Томпкинс, которые полжизни потратили на лидерство. Помимо всего прочего, Калбфасс собирался провести этот семинар в течение целой недели, но, как было ясно из расписания занятий, он не включил руководство для людей в список тем. Томпкинс встал, рассказал ему все, что он думал о таком семинаре, и ушел. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на такие «тренировки».

Она слышала все, что он сказал тогда, но мистер Томпкинс решил повторить:

— Найдите нужных людей.Тогда, что бы вы ни делали, какие бы ошибки вы ни делали, люди вытащат вас из любого беспорядка. Это работа лидера.

Она выразительно молчала.

— О НАС! — наконец понял Томпкинс. «Вы имеете в виду, что похитителям нужно решить ту же проблему?» Выбрать подходящего человека?

— Конечно. Вам нужно выбрать тех, кто принесет на нашу сторону экономическую выгоду и при этом нанесет урон противнику. Найти таких людей непросто.

— Ну не знаю.Вы не можете сделать проще? Взять, к примеру, самого известного человека в компании?

— Вы серьезно? Ну, например, я решил навредить вашей компании. А кого похитить? ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР?

— Ни в коем случае! Если бы убрать генерала, акции компании выросли бы на двадцать пунктов.

— Совершенно верно. Я называю это эффектом Роджера Смита в честь бывшего председателя General Motors. Однажды я подумал о саботаже General Motors … и оставил ответственным Роджера Смита.

— Вау! Великолепно придумано.

— Ну, чтобы устроить саботаж в этой компании, я бы убрал отсюда несколько человек, но генерала среди них нет.

— Интересно, кто? — Томпкинс хорошо представлял, на кого действительно опиралась компания.

«Теперь …» Она вытащила блокнот из сумочки и быстро написала три имени на листе бумаги. Затем она на мгновение подумала и добавила четвертое.

Томпкинс с изумлением посмотрел на список.

«Боже, — сказал он наконец, — если этих людей не будет, компания просто вернется в каменный век». Вы выбрали именно их … Погодите! Эти люди мои друзья, у всех есть семьи и дети! Вы не собираетесь? ..

— Нет-нет, не волнуйтесь. Пока нынешний состав директоров будет управлять этой компанией, нам не нужно устраивать саботаж. Я пришел не за твоими друзьями, Вебстер, а за тобой.

— Следуй за мной?

— Совершенно верно.

— Но почему? Зачем мне понадобился моровиан КБ … как там?

— КБГ. Нет, ты ему действительно не нужен. Вы нужны национальному государству Моровия.

— Пожалуйста, поподробнее.

— Наш великий лидер народов (сокращенно мы называем его BBH) провозгласил, что через пятнадцать лет Моровия займет первое место в мире по производству программного обеспечения. Это великий план на будущее страны. Сейчас мы строим фабрику мирового уровня, на которой будет создаваться программное обеспечение.Кому-то нужно управлять этим. Это все.

«Вы предлагаете мне работу?»

— Можно и так сказать.

«Я просто в шоке».

— Очень вероятно.

— Я действительно очень удивлен. — Томпкинс сделал глоток из банки и внимательно посмотрел на собеседника. — Расскажите нам, что именно вы предлагаете.

«О, у нас еще есть время обсудить это». Прямо на месте.

Мистер Томпкинс скептически усмехнулся.

— Прямо на месте? И вы думаете, что прямо сейчас я поеду с вами в Моровию, чтобы обсудить условия соглашения?

— Ваше предложение мне не кажется особенно заманчивым, особенно с учетом ваших методов поиска персонала.Кто знает, что вы сделаете со мной, если я вдруг решу отклонить ваше предложение?

— А действительно, кто знает?

«Было бы непростительной глупостью пойти с тобой …» он заколебался, пытаясь вспомнить, что он хотел сказать. Язык стал подозрительно неуклюжим.

«Конечно, непростительно», — согласился Лакс.

«Я …» Томпкинс взглянул на банку, которую все еще держал в руке. — Слушай, не знаешь? ..

Мгновение спустя мистер Томпкинс безвольно повис на стуле.

* * *

Данный вводный фрагмент книги Deadline Роман об управлении проектами (Том Демарко, 1997) предоставлен нашим книжным партнером —

Источник: Том ДеМарко «Крайний срок. Роман по управлению проектами »

Я постарался выжать всю« соль »из неплохой, на мой взгляд, книги по управлению проектами. Я выкладываю его в открытый доступ.

1. Если человек не чувствует себя в безопасности, он будет сопротивляться переменам.
2. Для успешной работы лидера необходима смена.
3. Неопределенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и преимущества, которые могут принести ему перемены.
5. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вы заботитесь о производительности сотрудников.
6. Чем бы вы ни угрожали, задание все равно не будет выполнено, если с самого начала вы потратили слишком мало времени на его выполнение.
7. Более того, если люди проиграют, вам придется выполнять свои обещания.
8.Лидерству нужны сердце, интуиция, душа и нюх.
9. Больше слушай, меньше говори.
10. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
11. Создайте список рисков для каждого проекта.
12. Отслеживайте риски, которые приводят к провалу проекта, а не только конечные риски.
13. Оцените вероятность и стоимость каждого риска.
14. Для каждого риска определите индикатор — симптом, по которому вы можете определить, что риск превращается в проблему.
15. Создайте доступные (возможно анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
16. Уменьшить потери.
17. Успеха проекта можно достичь, сократив ненужные усилия, а не стремясь к
новым победам.
18. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
19. Не пытайтесь без надобности создавать новые команды; Ищите в команде уже сформированные и отработанные команды.
20. Оставьте команды работать вместе даже после завершения проекта (если они сами этого хотят), чтобы у лидеров, которые заменили вас, было меньше проблем с плохо работающими командами.
21. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, является одной из основных целей любого проекта.
22. День, который мы теряем в начале проекта, означает столько же, сколько день, потерянный в конце.
23. Есть тысяча и один способ провести день напрасно и ни один не вернуть этот день обратно.
24. Смоделируйте свои предположения и предположения о том, как будет проходить рабочий процесс.
25. Обсудите эти модели.
26. Определите размер каждого проекта.
27.Поначалу не усердствуйте с выбором единицы измерения — если в дальнейшем вам придется работать с реальными данными, для начала сойдутся абстрактные единицы.
28. Создавайте сложные метрики на основе простых (те, которые легко вычислить в любом программном продукте).
29. Соберите исторические данные для расчета производительности труда по уже завершенным проектам.
30. Работайте над формулами для расчета сложных синтетических показателей до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к объему работы, указанному в архивных данных.
31. Проведите линию тренда по всей базе данных архива, которая покажет ожидаемый объем работы в виде отношения значений сложных синтетических показателей.
32. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет рассчитать значение синтетической метрики и использовать ее для определения ожидаемого объема работы.
33. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
34. Хороший процесс разработки и его постоянное совершенствование — очень достойные цели.
35. Но есть еще рабочие цели и задачи.
36. Попытка ввести более одного методологического усовершенствования — дело катастрофическое. Программы, направленные на совершенствование многих приемов и навыков, скорее всего, приведут к тому, что сроки будут только увеличиваться.
37. Опасность стандартизированного процесса разработки заключается в том, что во время рутинных операций люди могут не замечать возможности сэкономить время и силы при разработке проекта.
38. Что касается чрезмерно больших команд, то стандартизованный процесс будет строго соблюдаться там до тех пор, пока каждый сможет почувствовать себя за работой (неважно, будет ли это полезно для проекта или нет).
39. Невозможно заставить людей поступать иначе, если они вам неинтересны, если они вам не интересны. Чтобы они изменились, вы должны понимать (и ценить) себя, то, что они делают и к чему стремятся.
40. Люди не станут думать быстрее, если на них будет давить руководство.
41. Чем больше сверхурочных, тем ниже производительность.
42. Небольшое давление и сверхурочные могут помочь сосредоточиться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
43. Возможно, руководство так любит оказывать давление, потому что просто не знает, как еще повлиять на ситуацию, или потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
44. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну задачу — сохранить хорошее лицо в плохой игре.
45. Нечеткие спецификации указывают на наличие неразрешенных конфликтов между участниками проекта.
46. Спецификацию, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, даже в расчет брать не стоит. Это означает, что он просто ничего не указывает.
47. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
48. Процесс создания и распространения программных систем является рассадником всевозможных конфликтов.
49. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается разрешением конфликтов.
50. Конфликт заслуживает понимания и уважения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
51. Сообщите всем, что вы постараетесь учесть интересы всех участников, и убедитесь, что это так.
52. Трудно договориться. Посредничество намного проще.
53. Заранее объявить, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоречат друг другу, то поиск решения перекладывается на посредника.
54. Не забывайте: мы по одну сторону баррикад. С другой стороны, сама проблема.
55. Есть человеческие катализаторы. Они помогают создать здоровый коллектив, отношения, боевой дух. Даже если они больше ничего не делали (а, как правило, так много делают), их роль в проекте остается одной из самых важных.
56. Нам кажется, что самое страшное — что-то не знать. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что вы знаете, когда на самом деле это не так.
57.Ужасное предположение: похоже, что те команды, которым не поставлены жесткие сроки, заканчивают работу быстрее!
58. Встречи должны быть небольшими. Для этого нужно убедиться, что люди не боятся пропускать встречи, которые им не нужны. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
59. Защитите людей от оскорблений и злоупотреблений властью.
60. Помните: страх = злость в работе. Те руководители, которые любят кричать на подчиненных, всячески унижать и оскорблять их, действительно чего-то боятся.
61. Иногда единственный выход из ситуации — выжидание. Постарайтесь подождать, пока проблема не разрешится сама по себе, или пока вы не найдете способ уйти от нее.
62. Чудеса, конечно, случаются, но на них лучше не рассчитывать.
63. Гнев и скупость — вот формула, которую те, кто несет ответственность за бизнес-неудачи, начинают применять в плохих компаниях.
64. Гнев и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрым и заботливым по отношению к своим сотрудникам.

Все принципы хорошего менеджмента описаны здесь в интересной и ненавязчивой форме делового романа. Автор — Том Демарко — написал уже 13 книг, но Deadline считает ее своей самой сильной книгой. Он уверен, что чтение добавит вам целых два года отличного управленческого опыта, а увлекательный рассказ и наглядные примеры будут полезнее любого учебника.

Неслучайно эта книга стала настольным компьютером для сотен тысяч менеджеров по всему миру.Она внесена в список обязательных чтений по курсу «Управление проектами» во многих бизнес-школах по всему миру. Председатель правления
Сбербанка отметили ее как одну из лучших книг по бизнесу и добавили в библиотеку Сбербанка.

Если вы хотите прочитать только одну книгу по управлению проектами — прочтите эту

Почему мы решили опубликовать эту книгу

Это просто находка для менеджера, который устал читать навязчивые руководства и истории успеха, а дзенские притчи об менеджменте ему не близки по духу.

Для кого эта книга?

Для всех, кто руководит проектами (особенно в сфере IT).

И для тех, кто занимается проектами.

От автора

Глаза мистера Томпкинса загорелись:

— Эксперимент … Одна команда работает под жестким контролем, другая под слабым контролем, третья почти свободна, и все трое работают над одной задачей. И смотрим, какая из них быстрее закончит. Всю жизнь мечтал сделать что-то подобное. Слишком много людей можно нанять в одну команду, слишком мало — в другую, ровно столько, сколько, я думаю, вам нужно в третьей…

«Набирать только опытных специалистов в одну команду, а в другую — опытных и новичков», — продолжила Лакса.

Но сам мистер Томпкинс уже был вдохновлен идеей и останавливаться не собирался.

— В одном случае наберите людей, которые уже работали вместе, и посмотрите, как они будут соревноваться с командой, в которой раньше никто не знал друг друга. Лакс, если мы сделаем это, мы сможем разгадать одну из величайших загадок менеджмента. Мы могли понять, почему одни проекты успешны, а другие нет.

«Все в твоих руках, Вебстер». Вы можете экспериментировать со всей Моровией, — кивнул Лакс в сторону Кремниевой поляны. — Вот она, первая в мире Лаборатория управления проектами.

Развернуть описание Свернуть описание .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторское право © 2021 Es picture - Картинки
top